作者 / 何伊凡

来源 / 盒饭财经（ID：daxiongfan）

近日，海底捞发布了上半年的业绩预告，预计上半年公司业绩亏损。

受疫情影响，餐饮行业普遍不景气，收入减少、利润下滑甚至亏损早在意料之中，为了应对疫情，很多餐饮企业纷纷准备Plan B进行开源节流，比如外卖的角色就从助攻变成了主力。

但有家火锅连锁不一样，它一直拒绝外卖，只是在疫情中短暂尝试，生意虽然火爆，但放开堂食后就果断下架，宁肯损失这部分收入。

它目前已是海底捞最强劲对手，在多个城市店面仅隔一个街区，双方近身肉搏，但战法与海底捞大不相同。

海底捞以“变态服务”著称，它则针尖对麦芒宣称服务不是自己的特色，“毛肚和菌汤才是”；从2017年开始，海底捞进入开店高速扩张期，它则虽有业绩增长目标却克制的没有设定拓店目标；海底捞从底料到物流主要环节，都能够成为利润中心，它则坚持只从门店赚钱；海底捞做大众的火锅，它则相信好产品一定会有人买单，坚持做中高端火锅。

这家火锅叫做“巴奴”，虽然已经创立十九年，在此前一直不为人所知，只是在区域市场拥有海底捞一般的号召力。前段时间，我在朋友的推荐下，深入体验了这家火锅之后，发现这是家有点倔的火锅品牌。

巴奴的名字取自重庆川江码头上纤夫的别称，这是一个倔强的群体，总是弯着腰负重前行，却仰着头逆流而上。

它的创始人杜中兵也是个倔人，他端着毛肚的照片虽然出现在巴奴宣传页上，但谨言慎行，很少接受采访，关于他的发家史，只能从河南企业家圈子中找到一些片段。这个看似粗糙的北方汉子，其实是超级细节控，他唯一乐趣来自吃火锅和研究火锅。

海底捞以服务为突破口，自有其道理。火锅是中餐里标准化程度最高的品类，不依靠厨师，口味相差不大，多数玩家拼的是运营效率和营销技巧，杜中兵却要从最难的部分入手，强调“产品主义”，硬是要从口味上杀出一条血路。

这是一个错位战的典型案例。2018年上市后，海底捞目前市值超过1800亿港元，是中餐连锁业一座高峰，巴奴从另一条路爬坡，认为自己也有登顶的机会。

1.回到原点

再长的路，也总有一个原点。

哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句创始人张勇的语录。

尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请。客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。

他开办火锅店初期，某日当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。　

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

巴奴的产品主义是怎么开始的？

初中时，杜中兵体育成绩好，本以为能走特招的名额，能读县里最好的一中，结果没想到被人顶了。一气之下他“离家出走”去了临近的河南安阳。

安阳很多人都做生铁焦炭生意，到1995年，他三年时间就赚了人生第一个一百万。

据说杜的父亲对他很严苛，从小的教育就是“能干活，能吃苦”，特别讨厌取巧。父亲对土地有特殊情感，杜中兵和父亲赌气，宁肯挨揍坚决不下地，他的理由是，发一个车皮的焦炭，超过种一年麦子的收获，所以即便农忙时，他宁肯在家睡觉也不下地，老爸就很不开心。

多年之后，杜中兵才发现，不取巧、能吃苦，是父亲留给他的商业宝典，而他用另一种形式，和土地发生了联系。

1998年之后，杜想换个生意，最好直接面向用户，一手交钱，一手交货，现金流好，也不用求人，后来才了解，这叫“C端”生意，而之前自己做的是“B端”生意。他想过卖服装，卖电器，跑到全国各地参加展销会。

最后，他还是选择做火锅，这是因为他自己太爱吃火锅了，在常州做生意时，每周都要去吃几次，而且带着老婆孩子亲戚朋友一起去吃。

刚入行，他还有点玩票的心态，去重庆考察了几次。结果一开张，发现这事儿不是自己想像的这么简单，开餐馆，比卖焦炭复杂多了。

2.打破“行规”

餐饮是勤行，从上游到终端，涉及面非常广，链条极长，集合了农业、工业、服务业，牵涉到生产、渠道、品牌，从不同角度看，它是不同的公司。可以说是人力资源公司、劳务公司、生产型公司，同时也是品牌传播营销公司，工程装饰公司。

这么多细节，如果自己不参与，什么事都弄不好，一双筷子都不知道从哪儿买，老板要是不全程操心还真不行。

因为自己对火锅有真爱，他从第一天开始，就从产品出发，和火锅界潜规则较上了劲：一是老油，一是火碱。

老油就是反复用的油，特别是油辣锅，一种说法是：老油更好吃。他坚决反对，别人家的锅底不收费，或者最多收10块钱，他在2001年就收18元，宁肯卖贵一点，也要一锅一倒。

当时火锅最常用的食材都是火碱发制，如毛肚、鸭肠、黄喉、鱿鱼，到了夏天，还要倒上福尔马林，以防止食材腐化，他才知道发现原来自己天天吃的是这些。

这背后都是成本，毛肚经过火碱发制，一斤能变成四斤，而且口感还很脆，但火碱对人肠胃大为有害。

在市场上想买到新鲜火锅食材并不容易，杜就去肉联厂求别人卖给自己。彼时肉联厂刚国有改制，还高高在上，下水本来就不值钱，火锅店又消耗不了多少，人家根本不愿意做他的生意，他就等在门口，堵着厂长讲故事，说自己坚决不能用火碱。对方就每天用塑料袋把毛肚包好，放在门岗，让他拿走，也不要钱，逼得他每次都硬留一些钱。

安阳恰好刚开了一个全聚德，为了给它供货，附近又开了鸭厂，他就跑过去收鲜鸭肠。

如果仅靠这种方式解决原料，生意无法做大。他从西南农大一个教授手中，买下了木瓜蛋白酶嫩化技术，取代火碱，用这种技术制出的毛肚，一斤只能做到一斤二两，别人一盘8两卖12块钱，他一盘4两卖18块钱，用户能买单嘛？

幸运的是，21世纪第一个十年，是中国改革开放之后第二次消费升级，增长最快的就是餐饮、教育、娱乐、文化、旅游。巴奴火锅虽然价格贵，但是因为真材实料，很快赢得顾客认可，食客盈门。

2005年，河南曝光香辣虾使用口水油事件，不但香辣虾和香辣蟹几乎全都关门，全河南火锅行业也都受到冲击，就在此时，杜中兵注意到郑州有一家火锅店，也丝毫没有受到影响，依然需要排队，这就是彼时还未封神的海底捞。杜中兵在海底捞店内坐了四个小时，琢磨它的服务。

2009年，在向海底捞学习四年之后，巴奴进入郑州，与海底捞仅隔一条街。

3.寻找“窄门”

所谓 “海底捞你学不会”，是海底捞的服务体系，确实不容易学。

海底捞创办于1994年，在创始人张勇眼中，火锅既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮，因此他讲了一个和“人”相关的故事。

有人说，如果把海底捞的“变态”服务搬到日本或韩国，它的优势就荡然无存。但日式或者韩式服务舶来已久，中国餐饮企业在海底捞之前最多习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。因为标准化流程移植到中国，用户满意往往建立在员工不满意基础上。

海底捞的逻辑就是，把员工当人看，员工才能把用户当人看。

一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为员工都是很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

巴奴进入郑州，最初和郑州所有火锅店都一样，像素级学习海底捞，海底捞送眼镜布、猴皮筋、老冰棍，巴奴也送，海底捞等位时有瓜子和茶水，巴奴也有，海底捞舞面，巴奴的员工半夜不睡觉，把卫生纸拧成卷也练。但一直到2012年，海底捞依然将包括巴奴在内的所有竞争对手远远甩在后面。

在“服务”这个领域搏杀，等于是进入海底捞主场作战，跟随者不会有压制住它的机会。

经过调研，杜中兵意识到自己眼睛盯着对手太多，反而忘记了自己最初的优势，即产品本身。

2012年冬天，巴奴在暗红色门头上打出了亮黄色标语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，一望可知，这是在和海底捞唱对台戏。

打一个与海底捞有定位差异的口号容易，但怎样让口号变成竞争力，中间隔着千山万水。服务是显性的，容易感知，“纯绿色”则是隐性的，有解释成本。杜中兵要想成为火锅界的头部玩家，仅靠“无火碱、无老油”还不够，他打算踏上火锅业之前少有人走的路，自主研发产品。

4.产品主义

杜中兵是个产品疯子。据说他是公司唯一产品经理，公司研发部门压力比门店还大，所有人都被他怼过，如果你在楼道里就听到他的“吼叫”，一定是因为产品。他精力充沛，经常开会到半夜三点，而且几乎把全部精力都用在和产品较劲上，每一道新菜品都经历过几下几上。

他还极为关注细节，创业之初，据说他检查空调是否干净，都戴着白手套摸——不只是摸外壳，而是要打开机器盖子摸里面。

毛肚是巴奴的招牌，新西兰毛肚早就进入了国内，但通常都是脱水用盐腌制，巴奴用新西兰冰鲜毛肚，还要做到又脆又嫩。他们与西南大学合作，研发就用了十八个月。

在巴奴的中央厨房，可以看到31米全新毛肚自动涨发生产线，目前已迭代到全部采用蒸汽，使得受热更加均衡，一片毛肚，经过十二道工序才能上餐桌。

目前全行业几乎已不再现场熬汤，杜的原则是不为标准化而标准化，他坚持用五种云南野山菌，每天在店里现熬，不熬就没有鲜味。熬出来之后，四个小时之内卖不掉就倒掉。

巴奴也不再纠结于怎么舞面，它的切入点是“好面不用舞”，而且也不能舞，除了面粉和少许盐，什么都不加。河南虽然是面食大省，要做出不被拽断又不放添加剂的面，可也难坏了研发经理，让杜中兵呵斥多次后，经过9个月几十次改良最终研制成功。杜还坚持要做出能涮着吃的面皮，最后用的是100斤只能提炼8斤的面筋蛋白。

巴奴为此要深度介入产业链，而不仅扮演采购的角色。川粉看起来是大路货，但巴奴的川粉不是又窄又干，而是宽宽胖胖。它采购自四川一家用传统工艺的小厂，因为产能不足，巴奴不惜投资上百万帮对方扩大生产，并且每年先行支付全年的购货款，让厂家能专心生产。为了能做到薯类鲜粉直接上桌，巴奴和厂家一起研发了7个月。

巴奴的羊肉吃起来不需要蘸料，这是杜从内蒙草原直采的羊肉，即使在白水里涮，盐都不放，也没有膻味，能吃出羊肉的鲜嫩。采购羊肉的过程很波折，这一动作坚持了18年，他跑了多次内蒙，但最近五年他发现内蒙“饲料羊”泛滥，每年不得不深入更原始的牧区，于是他和当地政府反复沟通，建议要保护内蒙草原天然羊。

因为一碗鸭血，海底捞和巴奴曾正面开战。巴奴用971天，研发出了新鲜鸭血，2017年9月，海底捞官方微信推文《为什么海底捞只卖血旺？》，把鲜鸭血和血旺对比，称鲜鸭血“虽然好吃，质量却很难把控，很容易出现细菌超标”，巴奴很快出了一篇针锋相对的文章：《巴奴为什么能卖鲜鸭血？》，称全国率先研发出了“符合国家质量检验标准的鲜鸭血”，是有身份证的。

这次倒不是巴奴碰瓷，而是海底捞主动出击，隐喻着巴奴在产品上的攻势，已引起了海底捞的警觉。

海底捞并非不重视产品，巴奴也并非不重视服务，只是各自都建立起了自己的“概念力”，即对品牌的建构能力。从明确定位后，为了配合 “产品主义”，杜砍掉加盟店，把菜品从100多道删减到不足40道，将资源集中到以产品为焦点。

在火锅赛道上，还从未有哪家对手给海底捞造成过威胁，但是在郑州，巴奴是海底捞少有的不得不直面的竞争对手。

在暗地里的你争我夺不断的上演，三年的时间双方的门店数量从不到10家增长到超过20家，有意思的是，双方在选址上也开始激烈争夺，在郑州位置好的商圈和商场，都能看到双方的门店，而双方相隔不到几百米的门店竟有十多家。

除了选址，在客群上的交劲亦是双方争夺的重点，刚开始巴奴的客单价比海底捞低三四十元，但现在海底捞的客单价却反过来比巴奴低二三十元，尽管客单价较高，但是巴奴的生意依然火爆，即使在疫情阴影下也能快速回流，可见其品牌功力的积淀。

价格决定客群，海底捞的客群更多地面向大众，张勇曾表示海底捞“想做到又便宜又好”，因此特意针对大学生推出折扣优惠活动，深受年轻人尤其是大学生的欢迎；而巴奴定位于中高端，选择了更有消费力更加追求生活品质的中产阶层，在客群上双方形成了差异化，可谓走出了不同的路数。

5.中场战事

杜有非常清晰的边界意识，连底料都不卖。

这与海底捞策略不同，2016年7月海底捞火锅底料供应商颐海国际（01579，HK）已正式上市。供应链服务公司蜀海，最初为海底捞提供食材采购、净菜加工等后端供应链服务，后来逐渐面向其他餐饮企业开放，还有供应链金融服务，对标每年做到400亿美元销售额的美国供应链巨头公司Sysco。

他同时拓展品类，加速下沉，2020年2亿元收购优鼎优进军冒菜市场，增设快餐品牌“十八汆”，拟收购两大米其林中餐品牌“汉舍中国菜”和“Hao Noodle”面馆，并对餐饮新零售虎视眈眈，在多个电商平台推出半成品菜“开饭了”,上线了一系列半成品制品。

杜中兵则体现出自己的专注与定力，坚守产品本身。战略无所谓对错，只有适合，有效性都要通过时间检验。目前看来，海底捞通过产业链延展降低了成本，扩展了盈利渠道，巴奴则“针尖扎破天”，回归用户价值本源。

海底捞创立于1994年，已近三十而立。它原来所擅长的“变态服务”，随着扩张，难以避免带来文化稀释。

2015年7月我拜访张勇时，曾感受到他的压力。当时海底捞与张勇都面临一系列调整——组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整，还有开店策略调整等。背负着“家文化”的光环，这些调整会如置于外界显微镜下。

张勇的难题在于，海底捞再向前走，需要摘下无意中形成，且已经被过分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能让公司失去独特味道。

而在供应链端，个性化与标准化，是餐饮业过去三十年来纠缠在一起的两条主线。没有个性不足以做强，没有标准不足以做大，但平衡点究竟在哪里？特别是最近十年来，天平越来越向标准化倾斜，因为如此，才能在资本市场获得估值。

杜试图跳出“标准化”与“个性化”之争，回归到食物的本质。他的野心是建立餐饮行业第三代供应链，推动全链条改革。出发点为“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”。

“为什么加一个‘能’呢？是因为现在我们做不到”，他在一次演讲中谈到。

作为对产品的极致追求，巴奴尤其重视供应链的建设，在砍掉加盟店之后，其第一个大动作就是建设中央厨房，门店所有的菜品必须经过中央厨房的统一采购，并达到品质要求标准之后才能送达门店。

其刚刚投入运行的新央厨，投资达1.5亿，建成后可满足近百家直营门店三百公里内的当天供应。

杜集中精力要打造的第三代供应链，区别于过去其他的餐饮标准化的模式，通过央厨定制化生产，追求天然、新鲜，然后加入冷鲜方式保存。

保质期尽量短，不是通过冷冻的技术以及料包化等，而是通过种植方式改变、原产地选择和供应链变革将鲜活、本色本味的产品推上了餐桌。当然，价格会更贵，他坚信为好产品埋单的人会越来越多。

目前来看，巴奴在郑州、无锡等地取得了与行业巨头一较高下的地位，在北京也站住了脚跟，模式得到了市场验证，运营能力也很强大，供应链扎实，兵强马壮，接下来需要的则是将这种模式通过全国门店的快速扩张进行复制。

餐饮业进入中场战事，崛起与衰落，可能都会在未来三年内密集发生。

中餐的大时代才刚刚降临，中国内地上市餐饮公司仅10家左右，美国餐饮市场与中国接近，则有50家左右餐饮上市公司。卓越不止有一种方式，巴奴这种笨方法，能跑的更长远嘛？