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足疗店长

做为店长，管店就是管人，让我们一起探讨店长如何管人。单纯的把店长管人只理解为“管理”店员，就错了，其实店长更多时候是在“管理”顾客。

只不过前一个管理是“指导＋控制”，后一个管理“引导＋实施”。

我们今天只说店长最基本的业务-------如何管理店员。

许多店长都不知道如何当一名有含金量的店长，每天只会做一些表性的按步就搬的工作。你是否有反问过自己，是靠哪些优于她人的表现才当上店长的。

店长你是公司销售计划在终端的执行者，为保证这个计划在你的区域内顺利达成，你要天天管店管人，你知道都管理“人”的哪几方面的吗？

1、团队的合谐很重要

一个不稳定的店铺别指望业绩会稳定，小G是名店长，她想在最好的销售时段安排最强的销售队伍，于是她就让穆桂英和花木兰搭班子，组成强者组合站旺销时段岗，让秦香莲与王宝钏一起组成面瓜组合站次销时段岗。

初时还好，强强组合在旺销时段的业绩足可以完成一天的销售目标，可时间久就出问题了，首先是面瓜组合觉得自己卖得不好业绩工资拿得少，在这个店里可有可无，与其这样让人不重视还不如换个地方试试，都提出了辞职。

而强强组合觉得面瓜组合拿得少是因为她们卖得不好，她们的基本工资都是我们卖出来的，她们不感谢我们也就算了，怎么还反过来埋怨我们？

店长要知道你团队成员的性格、销售特点、行为习惯进行互补组合，这样才能发挥组合的优势，也更利于团队合谐，在合谐中营造PK氛围，要让每个班次都知道自己对于完成销售计划的重要性。

2、你要知道你团队成员的短板

知道她们经常出现的问题点进行指导，是指帮助店员改变不适宜本店的销售观念和习惯，帮助他们提高能力与素质，从而使营业额得以提高。

还是店长小G，她让穆桂英与秦香莲组合成一个班次后，发现穆桂英总是认为秦香莲太弱，在秦香莲做销售时她总有往前冲的的大姐大行为，有时打乱了秦香莲的节奏，顾客也对半路杀出个程咬金很反感。于是小G就让穆桂英观察秦香莲日常的销售习惯，找出对方的不足后再因点施救，没几天，穆桂英就与小G说，秦香莲给顾客的服务速度太快了，接待顾客也不那么扭捏了。

小G问她是怎么做的，穆桂英说她按小G教的，淡场时让秦香莲学习她接待顾客的语调对着镜子反复模拟，现在秦香莲接待顾客大方多了。而她们之间因为节奏的一致性，配合也好多了。而她也从秦香莲的身上学会了接待时不急不燥，现在，她对她们的组合很有信心。

小G看出问题后如果直接去辅导秦香莲，绝不如让她们本班次内部辅导好，还容易造成穆桂英打小报告的误会。店员间的销售配合度反映了店员之间的了解与工作同步性，让她们互相帮助，不但可以互知彼此的销售特点，还为今后的互补销售打下基础。

店长不但要有看出问题的能力，还要有指导的能力。店长如果想给予店员更好的帮助，就要多注意日常店务管理的最基本工作-----销售流程。

3、观察销售流程的个人行为表现

首先要知道什么是销售流程的标准化体现，才可以对照出店员在每一步行为实施中，表现的好与坏。

主动迎宾——微笑服务——观察需求——推荐技师——多做赞美——组合推销——促成销售——收银服务——VIP发展——真诚送宾——售后服务。

上面技师服务流程的每一步其实都有各自不同的标准，店员在每一步的表现是否到位，直接影响到成交系数。

店长不要总是站在收银台后面，你要走出来，用你强于别人的技能做标准化服务的榜样，如果一店之长自己都不知道怎么做，怎么要求别人？怎么指导别人？怎么保证销售业绩的达成。管人之前先要做好自管，否则大家不信服你，拿什么保证团队上下目标的一致性。

4、店长管人的方法其实就是沟通

你是店长是店里的老大，你代表着公司，所以你说什么大家必须听！你说让店员怎么干她们就得怎么干，不许反对票！

如果你是这样一名店长，那说明你的督导也不称职。每个技师的成长背景与工作平台不同，工作中的行为表现也各不一样。在工作中产生一些逆反情绪或者摩擦，是避免不了的。做为店长不要想着去用店长的职务来压制，更不要总想着往上汇报给督导处理，你要用你的真诚与之沟通。

技师不认可你的指导或建议，是因为她对你还不信任，你还没有对她们打开你的心扉。想让技师接受你的管理，就得先让她们接受你的人。通过勾通可以了解许多问题背后的成因，帮助她们梳理，有的问题也可以寻求公司出面帮助解决。

例如店长小G了解到某位技师最近工作表现非常懈怠，就利用一起中饭时与其沟通，了解到原来这名技师的父亲住院了，她做为独生女儿每天辗转于医院与店里实在吃不消，还舍不得请假。小G马上把技师的情况反映给公司，公司安排了督导轮岗驻店做工作扶持，给这名技师带薪休假，公司领导还亲自去探望技师的父亲。这名技师的感动在以后的工作中都会表现出来，而其它技师看在心里也会增加团队的归属感。

通过沟通让大家都打开心扉，彼此包容，团队的心走得更近了，才能达到上下目标的一致性，这就是沟通的核心思想。

5、店员的基本业务管理

技师的主要任务就是服务、销售，而店长的主要任务就是如何领导和发挥团队的力量促进销售。

店长首先要知道自己所负责的这个店的的盈亏平衡点，要知道每月销售的门槛值是多少。每月下达的计划肯定会有一定的盈利考评，但每个销售计划初期都会以盈亏平衡点制定的，以后才会根据店的同比与环比有一定的增减修订。

店长要把销售任务合理分解到每个技师身上，这样店内的每个人就都知道自己每月、每天需要卖多少钱才可以完成任务，从而也就会思考这个月她要怎么卖？卖什么？引导出多卖多得的绩效思路。

如果个人单日的销售任务没有完成，店长要把这天的任务再分解到后面的天数里，绝不可以有“过去了就算了”的念头。如果把未完成的任务不了了之，技师在没有压力的状况下，惰性与应负性也就随之而来，一个没有正能量的团队很难带的，那么店的销售任务还有希望完成吗？

6、店长与店员的常见沟通渠道

（1）晨会：目标设定、分解、学习新品知识、表扬昨天的销售冠军、分享销售心得。

（2）晚会：销售总结、个人表现点评、月销售目标执行跟进。

（3）时段跟进：技师在岗期间的分时段跟进，内容有关销售任务完成、销售技巧、方法运用、陈列改进、销售激励等。

（4）用餐时段：店长与技师一起用餐，可以聊聊家常说说姐妹的小话题，这是打开心扉互动的最好时段。

（5）清扫卫生时：清扫时心态相对轻松，店长可以与大家边清扫边说说身边的高兴事，说说今天有趣的顾客，分享大单交易的喜悦。

（6）微信+小纸条留言给未在岗的技师，有时这种文字表达方式往往可以起到面对面沟通所不能达到的效果。

其实沟通本没有固定时段，只要心是无私的，随时都可以进行有效的沟通。

做为一店之长，有下面几种行为时，肯定会难以服众，影响你的管理。

1、功劳独享。

2、只会找问题不会给方法。

3、不会运用店员的长处，只看到她们的短处。

4、只会训斥，不会鼓励表扬。

5、怕店员表现超过自己。

6、怕上级督导不高兴，只报喜不报忧。

7、处理事情不公平，亲疏有别。

8、推脱责任。

做为店长，你管人的指导思想就是：成绩是大家共同创造的，问题是我个人工作不到位造成的。

做为店长，你管人的前提就是为了销售。在销售面前，你一个人力量是有限的，集体的力量才是最大的！