双汇在过去30多年中，因为强力人物的掌舵，在和体制、资本的博弈中屡次突围。现在，外部需求不振，转型迫在眉睫，交接班问题也提上日程，传奇双汇虽无近忧，却有远虑。

文 ✎ 思远 李鑫

编辑 ✎ 刘肖迎

论杀猪，在中国没人能超过万隆。

今年78岁的万隆从河南漯河一家亏损肉联厂起步，此后，带领双汇一路攻城略地，将总资产不足500万元的小厂，打造成为市值逼近千亿、规模全球第一的“肉业帝国”。

一直高速增长的双汇，近两年出现降速迹象。

2014年，其归母净利润增速从上一年的33%突降到4.71%。之后一直萎靡，至2017年，归母净利润增速已由正转负。

过去30多年，因为强力人物的掌舵，双汇在和体制、资本的博弈中屡次突围。现在，外部需求不振，转型迫在眉睫，交接班问题也提上日程，传奇双汇虽无近忧，却有远虑。

01

业绩放缓

双汇名字取自沙河、澧河交汇之意。自万隆1984年接管后，一直高歌猛进。

1992年，双汇火腿肠诞生，随即热卖全国；1997年，亚洲金融危机爆发，万隆以一场漂亮的价格战，碾压名噪一时的春都火腿。一年后，双汇发展在A股上市。

双汇结束了中国卖肉没有品牌的历史，改变了传统的沿街串巷、设摊卖肉的旧模式，后巧妙地引入国际私募基金实现改制，并在2011年的“瘦肉精”危机中成功逃生。

上市20年来，双汇发展给投资者带来了丰厚的回报。截止目前，以复权价计算，公司20年涨幅达27倍，年化收益率18%。

股价上涨的背后是业绩的持续增长。

1998年上市时，双汇发展归母净利润只有不到7000万，2013年，公司归母净利润已达38.58亿元，15年间的年度复合增长率为31%。

正当投资者惯性认为公司将一直保持高速增长时，失速点来了。2014年，双汇归母净利润增速从2013年的33.72%突降到4.71%，2015年5.34%，2016年3.51%，进入2017年，归母净利润已变成负增长。

市界发现业绩放缓的年份却是双汇发展大比例分红的年份。

2013-2017年双汇发展累计分红达210亿。有网友戏称为“吃光式分红”。这种疯狂在2016年达到157%分红率的顶峰，不仅吃光余粮，还向未来“透支”。

低增长下高分红，不禁让人猜想，难道是因无法为投资人创造更多的利润而不得已分钱？

市界研究后发现，双汇发展最近几年的“慷慨”分红，只不过是为了给大股东双汇国际还债而已。

2013年5月29日双汇发展的大股东双汇国际以71亿美元（折合人民币437亿元）现金收购美国顶尖猪肉生产企业史密斯菲尔德。史密斯菲尔德成立于1936年，技术先进，规模全美第一。

为了筹措资金，双汇发展控股股东香港罗特克斯（双汇国际100%持有罗特克斯），将其自己所持有的双汇发展13.02%股权及其所持双汇集团 100%股权（罗特克斯持有双汇集团 100%股权，双汇集团持有双汇发展 60.24%的股份）进行质押，用于为双汇国际境外银行贷款提供担保。

双汇国际、罗特克斯及双汇集团在境外贷款协议中向境外银行承诺，其将会在遵守相关法律法规规定的程序的条件下，使得本公司每年将不少于当年经审计合并报表归属母公司净利润并计提盈余公积后的 70%用于股东分红。

美国养猪水平高、成本低。中国畜牧网报道，美国一头母猪，平均一年可产23头小猪，在欧洲甚至可产28头。在中国，大型猪场才能做到平均17-18头。根据《饲料与畜牧》的报告，美国生猪价格绝大部分时间是低于中国的。最低时仅为中国价格的一半。

买下史密斯菲尔德，这些优势是否可为双汇发展所用，结合自身国内的渠道，形成协同效应还需时间来验证，但是高额分红使得双汇发展用于自身发展的资金受限导致的结果已显现出来。

双汇的未来，市场众说纷纭。看多者信誓旦旦的认为增速低迷只是暂时，公司帮大股东还完债后将重拾升势。看空者认为公司面临猪肉消费下滑，行业本身需求不振，旧式的火腿肠正面临产品升级以及董事长年事已高等诸多不确定因素。

02

转型艰难

“我不是什么企业家，我只是一个杀猪的。”在很多场合，风趣幽默的万隆常常以这句话来解释个人职业。

从双汇的营收结构看，其屠宰业务也的确占据了公司的半壁江山，规模制胜。但由于屠宰业务的毛利率低，双汇的利润增长其实更多依靠其肉制品业务。

可惜，其高温肉制品业务不太乐观，在营收中的占比已经从2010年34%降至2016年的27%。到2017年，这种状况依然没有得到根本性改变。

作为高温肉制品的主打产品，在相当长的一段时间内，火腿肠曾是利润板块的主力部队。2012年，双汇火腿肠一度占据全国30%的市场，最高时达60%，此后逐年下降。

据市界了解，这种下降并非短暂低潮，而是碰上消费升级的大趋势。自2012年以来，消费领域诸多明星都遭遇了增长乏力的问题，这份名单上包括了可口可乐、伊利、娃哈哈、统一等。

在榨菜、泡面、火腿肠的“铁三角组合”中，前两个全部经历了痛苦的转型期。

曾经风光无限的康师傅方便面业务自2012年后急剧下滑。这种状况直到2017年下半年才得以改变，康师傅通过调整包装，让高档方便面“接棒”，实现了企稳回升。而国内最大的榨菜生产商涪陵榨菜，利用消费者对价格不敏感的特点，频繁提价，保证了利润的高速增长。

稳高温，上低温，这是双汇卖肉的核心战略，近两年，其精力主要聚焦在低温冷鲜肉业务上。从发达市场看，低温冷鲜肉占比高达90%，国内市场的普及率仅有30%，成长空间巨大。

此前，国内热鲜肉一般是凌晨屠宰，清早上市，屠宰后肉温高达40度。从屠宰到销售，只有几个小时，不仅口感相对粗糙，同时热鲜肉还会滋生大量微生物。

低温冷鲜肉是屠宰后迅速进行冷却排酸处理，猪肉在24小时内降温0-7度，肉的嫩度会增加，并产生氨基酸多肽等风味物质，更容易烹调加工，也更安全。

2018年上半年的数据显示，双汇发展肉制品营收为114.22亿元，其中低温肉制品为41.92亿元，占肉制品销量的36.70%。

但是，低温冷鲜肉不仅是雨润、金锣也在全力布局的战场，竞争异常激烈，由于消费习惯的原因，低温冷鲜肉在国内市场上的比例一直在30%左右的比例徘徊，并没有太大的提高，一些专家悲观地认为，改变这一习惯，可能需要几代人的努力。让万隆头疼的是，要把低温冷鲜肉送进厨房，他必须还得突破“地方保护主义”。

2013年-2015年，双汇发展的年报显示，低温肉制品收入还出现了下滑，分别为95.24亿元、94.45亿元、83.86亿元。

高温肉遇到天花板，低温肉市场不及预期。2013年，双汇收购史密斯菲尔德后，成为全球规模最大的屠宰、肉制品生产企业，双汇有几个考虑，一是让双汇在面对猪周期时，可以通过进口廉价肉来提升利润，二是可以在生产技术、管理上实现协同。另外一个想法是通过收购来丰富其美式、西式肉制品，实现产品的提档升级。

2015年，双汇建立了一个以美式培根等新产品的工厂，但一些研报认为，其新产品的培育时间较长，目前难以挑起增长大梁。

在过去30多年，双汇的“肉业帝国”是建立在国内消费迸发的基本面上，享受了经济高速增长、人口高速增长的红利，未来几年，情况将不会这么乐观。

市界翻阅了自2000年以来国家统计局发布的数据，通过对比发现，猪肉仍是国人最爱，但近几年增长也在减速。

2000年，中国的猪肉产量约4000万吨，2010年迈过了5000万吨的关口，此后，猪肉产量冲高回落。2016年产量为5300万吨，产能相对过剩。

双汇发展2013年-2017年也印证了这一变化，其肉制品销量从171.42万吨，下降到了158.36万吨，营收也从252.42亿元降到了226.59亿元。

无论从宏观还是微观，“肉业帝国”的转型迫在眉睫。

03

交接难题

每天早晨，78岁的万隆都要绕着双汇大楼走圈，精力充沛的万总似乎以此向所有人证明，年龄根本不是问题。

在双汇内部，讨论董事长什么时候退休是一个敏感的话题，自从万隆过了65岁法定退休年龄后，这个问题一直被媒体追问。万隆很豁达，股东什么时候需要我退，我就退。

话虽这么说，事实是双汇在34年来一直离不开他。万氏风格给双汇打下了深深的烙印。在中国目前不多的40后企业家中，万隆之于双汇，如同任正非之于华为，宗庆后之于娃哈哈。双汇所有重大的关键时候，万隆都展示了他的威望和掌控力。

杀猪的人并非莽夫。冯仑对万隆的评价很高，有的人读书，万隆是读人，常常说要把杀猪当一辈子事业的万隆，乡言土语背后是满满的策略和智慧。

公开报道中，万隆开除过一堆副厂长，也开除过副市长的侄女，但在政府关系处理上，万隆拿捏得当，非常智慧，万隆自己曾说，换做别人，早出局了。当宗庆后、任正非对上市还有偏见的时候，万隆已经大胆地与高盛等精明的资本合作，他既没有在国有资产流失这个大坑中摔倒，也顺利完成了MBO。

万隆

弄清楚这些，谁来接班的重要性就很好理解，没有万隆的双汇，失去的不是球队中场核心，而是精神领袖。没有了万隆的“强人治理”，双汇能否延续传奇可能要划上问号。

此前，双汇的接班人一直看不出头绪。今年8月，万隆的长子万洪建、次子万宏伟通过干部调整，首次出现在了核心管理层。8月14日晚，焦树阁辞任万洲国际董事会副主席，万洪建接替了其空出的职位，同时继续担任执行董事、公司副总裁等职务，这是万洪建半年内第二次升迁。

1973年出生的次子万宏伟曾任双汇集团香港分公司主任，双汇集团董事长秘书，万洲国际公关部经理，现任万洲国际董事长助理。

在子女的培养路径上，万隆和娃哈哈的宗庆后一样，借鉴了国内干部的升迁模式，让下一代从最基层开始锻炼，熟悉业务的每一个环节。万隆本人是“业务控”，每年集团述职多达几百人，万隆每会必到，并且会追问其中细节，常常让述职的人汗流浃背。

目前为万洲国际执行董事的万洪建，1990年进入双汇，其第一份工作是漯河市肉类联合加工厂熟食品车间的工人，两年后调到北京，担任双汇集团销售部北京办事处销售主任。49岁的万洪建正值当打之年，其锻炼方向聚焦在国际贸易，直到2016年成为万洲国际的副总裁，仍然分管国际贸易业务。

事实上，10年前万隆就设定了“内部选拔”程序，一要量化标准，二要竞争上岗。他相信，谁能接班，只要机制设计好，不担心选拔不到人。

万氏兄弟是否接班，目前仍看不出端倪。双汇正在抹去“个人英雄主义”，更多依靠集体智慧的决策。市界发现，在此之前，长子万洪建、次子万宏伟极为低调，在公开场合没有任何留下只言片语。

最近3年，双汇管理层变动频繁。3年里共发生9位高管变动。今年8月，双汇发展的新一届董事会、高管班子产生，其中一半以上的高管为2017年后任职。如此高的换人频率，似乎显示，在当下环境下，竞聘者要想完成最初的承诺，似乎没有想象的那么简单。

据普华永道的一份调查，1000多名受访的董事中，一半人对公司的继任计划不满，“挑选接班人无异于在一吨黄金中提炼出1盎司黄金。”而在中国的家族企业中，让家庭内部的人来管理，仍占大多数。

接班是一个世界难题，双汇也不例外。